Um dos maiores movimentos de transformação organizacional dos quais participei foi a implantação de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC) em uma grande empresa do setor elétrico brasileiro.
Naquela época, eu assumia a gestão de uma unidade administrativa regional responsável pela prestação de diversos serviços às áreas operacionais da empresa.
Eu e minha equipe atendíamos cinco usinas e três subestações de energia, prestando serviços de infraestrutura e serviços gerais (facilities), fiscalização de contratos terceirizados, suprimentos e logística, contas a pagar, recursos humanos, entre outros.
A empresa possuía mais de uma dezena de unidades administrativas com escopos semelhantes, atendendo principalmente às áreas de engenharia, construção e operação.
Por decisão da Diretoria, essas unidades seriam extintas e seus processos passariam a ser coordenados e executados por meio de um Centro de Serviços Compartilhados. Era o início de uma transformação significativa.
No projeto inicial, ficou definida a implantação de quatro unidades regionais do CSC, que assumiriam aqueles serviços e incorporariam outros processos que, até então, não faziam parte de nosso escopo de atuação.
A unidade que eu gerenciava, em Minas Gerais, foi escolhida para ser uma delas.
Começamos, então, uma ampla reestruturação de processos, equipes e ambientes de trabalho. Contávamos com o apoio de um grupo de trabalho constituído pela Diretoria e de uma consultoria externa contratada para apoiar a modelagem e implantação do novo Centro de Serviços Compartilhados.
Transformar processos também significa lidar com pessoas
Essa talvez tenha sido uma das partes mais desafiadoras do projeto.
Foi necessário negociar intensamente com as áreas clientes e com aquelas que seriam extintas. Algumas resistiam à transferência de profissionais para o CSC; outras não queriam “abrir mão” de determinados processos e atividades.
Do outro lado estavam as pessoas. Muitos dos profissionais que seriam transferidos trabalhavam havia anos nas mesmas áreas. Naturalmente, a mudança provocava insegurança e dúvidas sobre como seria seu futuro dentro da nova estrutura.
Essa experiência deixou uma lição que mais tarde eu encontraria novamente em outros projetos: uma transformação organizacional pode estar muito bem desenhada no papel e, ainda assim, enfrentar enormes dificuldades se não considerar as pessoas envolvidas.
Depois de muitas reuniões, negociações e alinhamentos, avançamos com a remodelagem e a transferência dos processos para as novas unidades regionais. Essa transformação ocorreu entre 2012 e 2013.
Mas minha experiência com CSC ainda teria um segundo capítulo.
Uma transformação em escala ainda maior
Em 2017, já como gestor daquela unidade regional, fui convidado a representar minha empresa nos processos de Infraestrutura e Serviços Gerais em um projeto de dimensão ainda maior: a modelagem e implantação do Centro de Serviços Compartilhados da holding.
Após a definição dos macroprocessos e processos que seriam migrados para o novo CSC, foram formados grupos específicos para modelá-los e identificar as iniciativas necessárias à transição para a nova estrutura organizacional. Mais uma vez, contamos com o suporte de uma consultoria externa durante o processo.
Cada macroprocesso contava com representantes das diferentes empresas do grupo. Isso tornou o trabalho particularmente rico. Cada participante trazia sua experiência, sua realidade e as particularidades de sua região. E estamos falando de um grupo empresarial com atuação em praticamente todo o território brasileiro.
A diversidade de experiências permitiu não apenas desenhar os novos processos, mas também questionar práticas existentes, identificar oportunidades de melhoria e buscar maior eficiência na prestação dos serviços aos clientes internos.
Nem tudo, entretanto, poderia ser simplesmente padronizado. Situações específicas de determinadas empresas precisaram ser analisadas individualmente e, em alguns casos, foi necessário customizar soluções para atender às diferentes realidades operacionais.
Além de modelar os processos, precisávamos identificar todas as iniciativas necessárias para colocar o novo desenho em funcionamento e estimar os respectivos custos de implantação. Era preciso transformar aquilo que estava sendo desenhado em uma estrutura efetivamente executável.
Após vários meses de trabalho, em 2018 passamos a operar o CSC dentro do modelo que havia sido construído.
O que ficou dessas experiências?
Hoje, olhando para essas duas experiências, consigo perceber com ainda mais clareza o quanto grandes desafios podem se transformar em oportunidades de aprendizado e crescimento profissional.
Participar desses projetos me ajudou a compreender a importância de enxergar uma organização de forma sistêmica.
Um processo raramente começa e termina dentro de uma única área. Ele atravessa estruturas, envolve diferentes profissionais, depende de recursos, sistemas, fornecedores e decisões e, no final, precisa entregar valor para alguém.
Também aprendi a importância de desenvolver uma visão analítica dos processos: entender como as atividades se conectam, identificar gargalos, questionar práticas estabelecidas e buscar formas mais eficientes de executar o trabalho.
Mas talvez o principal aprendizado tenha sido outro.
Transformações organizacionais não acontecem apenas por meio de novos processos, estruturas, sistemas ou organogramas. Elas acontecem por meio das pessoas.
Por isso, tão importante quanto desenhar um bom processo é saber ouvir, negociar, comunicar, compreender resistências e valorizar a experiência de quem participa da operação diariamente.
Processos podem ser redesenhados. Estruturas podem ser modificadas. Tecnologias podem ser implantadas. Mas são as pessoas que fazem a transformação acontecer.