Ao longo da minha trajetória profissional no setor elétrico, tive a oportunidade de atuar na gestão de estruturas complexas, formadas por equipes numerosas, distribuídas por diferentes regiões do país e responsáveis por atividades que exigiam coordenação, capacidade de resposta e alinhamento permanente com os objetivos da organização.
Essa experiência me trouxe um aprendizado que considero fundamental: à medida que uma operação cresce em tamanho, abrangência geográfica e complexidade, a capacidade de gestão deixa de estar associada ao quanto um gestor consegue acompanhar pessoalmente e passa a depender, cada vez mais, da qualidade da estrutura de liderança que ele é capaz de construir e mobilizar.
Em todas as posições que ocupei como gestor, contei com gerentes, subgerentes, líderes e supervisores que tinham um papel essencial no desdobramento das diretrizes e, principalmente, na transformação dessas diretrizes em resultados concretos. Não se tratava simplesmente de distribuir tarefas ou responsabilidades. Tratava-se de estabelecer uma estrutura de gestão capaz de compreender os objetivos definidos, traduzi-los para diferentes realidades operacionais, tomar decisões dentro de seus níveis de responsabilidade e acompanhar sua execução.
É o que considero uma forma de gestão compartilhada.
Em operações complexas, o resultado dificilmente pode ser atribuído à capacidade individual de um gestor. Ele é consequência da capacidade coletiva de toda a estrutura de gestão.
Quando a operação exige respostas rápidas
Um dos momentos em que essa característica ficou particularmente evidente ocorreu durante a pandemia da Covid-19.
Naquele período, eu era responsável por uma área de suprimentos com aproximadamente 70 profissionais distribuídos por vários estados do país. Em um intervalo muito curto de tempo, tivemos que lidar simultaneamente com mudanças profundas na nossa própria forma de trabalhar e com demandas urgentes de contratação de materiais e serviços necessários para que diferentes áreas da empresa continuassem operando.
A situação exigia rapidez, mas não permitia que os controles e responsabilidades inerentes aos processos de contratação fossem simplesmente abandonados.
Precisávamos estabelecer novas prioridades, adaptar procedimentos, reorganizar fluxos de trabalho e criar novas rotinas de acompanhamento. Ao mesmo tempo, a própria equipe precisava se adaptar rapidamente ao trabalho remoto, algo que, até então, não fazia parte da nossa rotina na escala que passou a ser necessária.
Não havia espaço para que todas as decisões fossem concentradas em um único nível da organização. A capacidade de resposta dependia diretamente da atuação coordenada da estrutura de gestão. Gerentes, lideranças e equipes precisavam compreender rapidamente as prioridades, organizar as demandas, avaliar situações específicas e tomar decisões dentro de seus respectivos níveis de responsabilidade.
Com essa experiência, percebi que quanto maior a complexidade de uma operação, mais importante se torna a combinação entre alinhamento e autonomia.
Autonomia sem alinhamento pode produzir decisões desconectadas dos objetivos da organização. Alinhamento sem autonomia, por outro lado, tende a produzir estruturas excessivamente centralizadas, nas quais decisões operacionais sobem desnecessariamente pela hierarquia, comprometendo a velocidade de resposta.
Encontrar o equilíbrio entre esses dois elementos é uma das responsabilidades mais importantes de quem lidera operações complexas.
Da diretriz estratégica à realidade operacional
Outra experiência que evidenciou a importância desse modelo ocorreu durante o processo de transição do Centro de Serviços Compartilhados (CSC), no contexto da capitalização da empresa.
Naquele momento, recebemos da Diretoria diretrizes de redução orçamentária que precisavam ser desdobradas para os diversos serviços sob responsabilidade da nossa Superintendência.
À primeira vista, uma determinação de redução de custos pode parecer relativamente simples: estabelecer metas, identificar despesas e executar os cortes necessários. Na prática, porém, a realidade era muito mais complexa.
Os serviços possuíam características diferentes. As localidades apresentavam necessidades específicas. Havia contratos com condições e limitações próprias. Determinadas reduções poderiam produzir impactos relevantes para nossos clientes internos, enquanto outras poderiam afetar diretamente as condições de trabalho ou a capacidade de execução das equipes operacionais.
Portanto, não seria adequado simplesmente distribuir percentuais de redução de maneira linear.
Era necessário compreender cada situação, avaliar alternativas, discutir consequências e tomar decisões que permitissem atingir os objetivos estabelecidos pela organização sem perder de vista os impactos operacionais.
Mais uma vez, a estrutura de gestão teve papel determinante.
As diretrizes estratégicas precisavam chegar aos diferentes níveis da operação, mas não apenas como uma ordem a ser reproduzida. Elas precisavam ser interpretadas e traduzidas para cada realidade operacional.
Esse ponto, para mim, é uma das diferenças fundamentais entre simplesmente transmitir uma decisão e efetivamente desdobrar uma estratégia.
Desdobrar uma diretriz não significa replicá-la nos níveis inferiores da organização. Significa transformar um objetivo corporativo em decisões compatíveis com diferentes realidades operacionais, preservando sua finalidade. E isso exige gestores preparados.
Gestão compartilhada não significa ausência de controle
Existe, algumas vezes, uma interpretação equivocada de que ampliar a autonomia dos níveis de gestão significa reduzir o controle da organização. Minha experiência aponta justamente para o contrário.
Uma gestão compartilhada eficaz exige clareza muito maior sobre responsabilidades, limites de decisão, prioridades e resultados esperados. Também exige informação confiável e mecanismos de acompanhamento capazes de identificar desvios e permitir intervenções quando necessárias.
O papel do gestor responsável pela operação, portanto, não desaparece. Ele se transforma. Em vez de tentar participar de todas as decisões, sua responsabilidade passa a ser garantir que a estrutura tenha condições de tomar boas decisões.
Isso envolve estabelecer diretrizes claras, definir prioridades, criar mecanismos de acompanhamento, desenvolver lideranças e construir relações de confiança que permitam delegar responsabilidades sem perder a capacidade de gestão.
Também envolve reconhecer que diferentes níveis da organização possuem informações e conhecimentos distintos. Quem está mais próximo da operação frequentemente compreende aspectos que não são plenamente visíveis nos níveis superiores. Por outro lado, quem ocupa posições mais estratégicas possui uma visão mais ampla das prioridades, restrições e objetivos da organização.
Uma boa estrutura de gestão precisa conectar essas duas perspectivas.
Liderar através de outras lideranças
Talvez um dos maiores aprendizados que obtive gerenciando grandes estruturas seja justamente este: em determinado nível de complexidade, o gestor precisa aprender a liderar através de outras lideranças.
Quando existem dezenas de profissionais, diferentes níveis hierárquicos, múltiplas localidades e atividades com características distintas, não é possível, e nem desejável, que todas as decisões dependam de uma única pessoa.
Gerentes, subgerentes, supervisores e líderes deixam de ser apenas níveis intermediários de uma estrutura organizacional. Eles passam a constituir uma verdadeira rede de gestão, responsável por conectar estratégia e execução.
Para que essa rede funcione, entretanto, não basta definir responsabilidades em um organograma. É necessário desenvolver uma compreensão comum sobre prioridades, critérios de decisão, resultados esperados e limites de atuação. Também é necessário criar ambientes nos quais os problemas possam ser apresentados com transparência e as decisões possam ser discutidas sem que isso seja interpretado como perda de autoridade.
Gestão compartilhada pressupõe confiança, mas confiança não significa ausência de acompanhamento. Pelo contrário, quanto maior a autonomia distribuída pela organização, maior deve ser a qualidade dos mecanismos de gestão.
A complexidade muda o papel do gestor
No início da carreira de gestão, é relativamente comum que o profissional seja reconhecido pela capacidade de resolver problemas. Ele conhece os processos, domina aspectos técnicos e frequentemente consegue intervir diretamente para encontrar soluções. À medida que sua responsabilidade aumenta, entretanto, essa característica deixa de ser suficiente.
O gestor não pode se transformar no principal solucionador de problemas de uma organização complexa, porque, se isso acontecer, ele próprio se tornará uma limitação para a capacidade de resposta da estrutura.
Seu papel passa a ser outro: construir um sistema de gestão capaz de identificar problemas, tomar decisões e produzir resultados sem depender permanentemente de sua intervenção direta.
Isso exige processos claros, informações confiáveis, indicadores adequados, mecanismos de acompanhamento e, principalmente, pessoas preparadas para assumir responsabilidades.
As experiências que vivi no setor elétrico, especialmente em momentos de transformação e elevada pressão sobre as operações, reforçaram essa convicção.
Liderar uma operação complexa não significa estar presente em todas as decisões.
Significa construir uma estrutura na qual as pessoas compreendam para onde a organização precisa ir, saibam quais responsabilidades possuem nesse percurso e tenham condições de tomar boas decisões quando o gestor principal não estiver presente.
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